Harvard konsepti: herkes kâr için pazarlık yapar

İçerik

• Harvard konseptine dayalı müzakere eğitimi
• İnsanlar ve problemler birbirinden ayrı ele alınır.
• Menfaatleri müzakere edin - pozisyonları değil
• Karşılıklı fayda sağlayan seçenekler geliştirin (kazan-kazan)
• Sonuç objektif kriterlere dayanmalıdır
• Harvard Metodu: Güdüye Karşı Talep
• Harvard Konsepti: Bir Örnek
• Harvard kavramının eleştirisi: asimetrik bilgi sorunu
• Harvard Konsepti: Alternatif

Neredeyse başka hiçbir kavram, müzakere stratejilerini son 20 yılda olduğundan daha fazla etkilemedi. kazan kazan - genellikle tavizlere dayanan, her iki tarafı da mutlu eden kalıcı bir sonuç. Sonunda, hepsi kazanan. Fikir şimdi efsanevi dayanmaktadır Harvard konseptiaslında aynı adı taşıyan üniversitede geliştirildi. Ve kim bir müzakereyi kazanan olarak bırakmak istemez ki? Bu numara ile ürün satabilir, hizmet pazarlayabilir, hatta çalışanları işten çıkarabilirsiniz: Gerçekten iyi olduğunuz yeni bir iş bulursunuz - bu arada maliyetten tasarruf ederiz. Kazan kazan…

Harvard konseptine dayalı müzakere eğitimi

Harvard konseptiadıyla da bilinir

• Harvard İlkesi
• Harvard yaklaşımı
• veya Harvard modeli

1980'lerin başında Harvard Üniversitesi'nde hukuk bilgini Roger Fisher tarafından geliştirildi ve şimdi Harvard Hukuk Okulu standart repertuarı. Bruce Patton daha sonra Fischer ve Ury Wiliam ile birlikte aynı adı taşıyan ve en çok satanlar listesine giren bir kitap yayınladı.

Harvard yöntemidenildiği gibi, ilk bakışta nispeten basittir ve çoğu insanın bazı bölümlerinde bilinçsizdir. müzakerelerde uygulanan.

Dört ilkeden oluşur:

1. İnsanlar ve problemler birbirinden ayrı ele alınır.

   Müzakereler başarısız olur ve çatışmalar tırmanır. Kişisel seviye ile gerçek seviye karışıktır ve bu nedenle duygular taşar. Elbette bazılarımız bunu biliyor: Muhatapımız müzakerede gerçeklere değinip bazı gerçekleri dile getirirken, bunu bir hakaret ya da kişisel saldırı olarak görüyoruz. Sonuç: Çatışmanın tırmanması.

   Biz muadiliysek o kadar uzağa gitmesine gerek yok mümkün olduğunca tarafsız ve sorunu çözmede yalnızca ikinci bir tarafı dikkate alırdı.

2. Menfaatleri müzakere edin - pozisyonları değil

   İkisi arasındaki fark gerçekten çok önemli. Bir taraf olarak müzakerede iyi bir sonuç elde etmek isteyen herkes, çıkarlarını açıkça iletmek (aşağıda bu konuda daha fazlası).

   
   

   Her iki tarafın çıkarları açıklığa kavuşturulursa, daha az çatışma potansiyeli vardır ve Dostane çözüm olasılığı artıyor.

3. Karşılıklı fayda sağlayan seçenekler geliştirin (kazan-kazan)

   Önceki iki nokta açıklığa kavuşturulduğunda, genellikle kendi çıkarlarınız ve her şeyden önce diğer tarafın çıkarları hakkında daha iyi bir fikriniz olur - ve bu önemlidir. bu şekilde girmek daha kolay alternatif bir yaklaşım bul.

   Her iki müzakere ortağının da ihtiyacı olan şey, çok fazla yaratıcılık ve esneklikkarar vermeyi kolaylaştıracak yeni çözümler bulmak.

4. Sonuç objektif kriterlere dayanmalıdır

   Süreç sadece güçlü tarafın çözümü sağlamasıyla bitmiyor. Her iki taraf da bir karar vermeli birbirlerine karşı objektif olarak tartılmış.

   Bu adımda, her iki ortağın da fikirlerini ve hedeflerini tekrar açıkça iletmeleri önemlidir. Ayrıca, örneğin geri bildirim kurallarını kullanabilir ve müzakere partnerinize onun amaçlarını doğru anlayıp anlamadığınızı sorabilirsiniz. Eğer yanılıyorsan, onun bir şansı daha var. bunu düzelt.

   
   

Yani son nokta, her iki tarafın da sonraki kararın temelini dikkate aldığı anlamına gelir. adil ve tarafsız kabul etmek.

bu konuda bilginiz olabilir Standart örnek:

İki çocuk bir pastayı paylaşsın. Adil ve tarafsız olurdu: bir çocuk pastayı paylaşır ve diğerinin önce kendi parçasını seçmesine izin verilir. Hiç kimse adaletsiz bir bölünmeden şikayet edemez - klasik bir kazan-kazan durumu.

Harvard Metodu: Güdüye Karşı Talep

Ancak Harvard konseptinin özü ilk iki noktadır. Her birinin olduğundan emin olurlar Müzakere gerçek olmaya devam ediyordaha iyi sonuçlara yol açtığı gösterilmiştir. Bununla birlikte, oldukça az sayıda insan, bir noktada pazarlık etmeye ve pazarlık etmeye başlar ve kişiselleşir. Ve bu nadiren iyi biter.

Bir örnek: Bir çalışan ayda 500 avro daha fazla ödemek istiyor, ancak patron sadece en fazla 100 avro istiyor. Her iki taraf da buraya tırmanıyor aşırı pozisyon ve en iyi ihtimalle bir uzlaşma üzerinde anlaşın. Bunu yaparken, ilk konumlarını haklı çıkarmak ve savunmak ve karşı konuma saldırmak ve zayıflatmak zorundadırlar.

Etki: ikisi de kaybeder Zamandan, kuvvetten ve en geç taviz verirken, yüzünüzden, çünkü ikisi de orijinal konumlarını koruyamadı. Bu, uzlaşma baştan tamamen abartılı bir rakamla fiyatlandırılsa bile geçerlidir.

Bu tür özel talepler pozisyonlardır. Onlarla asla pazarlık yapmamalısınız. Çünkü müzakerelerin temel sorunu karşıt konumlarda değil, karşılıklı ihtiyaç, istek, endişe ve korkuların çatışmasında yatmaktadır. Motifler. Bunlar da ilgi alanlarıdır ve bir buzdağı gibi yüzeyin altında yatarlar. Bunları tanımak çok önemlidir çünkü müzakere etmek çok daha kolaydır.

Harvard Konsepti: Bir Örnek

Maaş örneğimize tekrar bakalım:

• Patron şu anda onunla birlikte olmak zorunda olabilir. Bütçeden tasarruf edin ve bu nedenle fazla ödeyemez;
• Öte yandan çalışan yakında bir çocuğu olacak ve yükselen maliyetlere gerçekten maaş zammı ile tepki vermek istiyorum.

Bunu kim yönetebilir sessiz motifler muadilini tanımak ve bunu konuşmanın konusu yapmak için daha başarılı müzakereler:

• psikolojik olarakçünkü karşısındakine onu ciddiye aldığını ve anladığını işaret ediyor.
• Taktikçünkü hemen hemen her zaman kendi taleplerini daha sonra diğerinin problemini çözdüğünde öne sürer.

Bahsedilen maaş örneğinde, çözüm çalışanın hemen maaş artışından feragat etmesi ve bunun sadece yeni mali yıl için kabul edilmesidir. Birkaç gün daha tatil yapması da düşünülebilir.

Çok sık müzakereler başarısızçünkü her iki taraf da sadece kendi konumlarıyla ilgileniyor ve onları ya bir ya da bir çözüm olarak anlıyor: Ya ben anlıyorum - ya da o. Sıfır toplamlı bir oyun.

Harvard kavramının eleştirisi: asimetrik bilgi sorunu

Harvard Metodu bu düşünce kalıbını kırar, ama aynı zamanda kendi limitler. Nadiren böyle olduğunu varsaydığı için: Her iki taraf da aynı bilgiye sahiptir ve birbirleri için iyi niyetlidir.

Yukarıdaki örnekte çalışan, şirketinin başarılı olduğunu veya mağaza için önemli bir rol oynadığını biliyorsa, patronun sıkı bütçe referansı işe yaramayacaktır. Aksine: çalışan istismar ve yalan hisset.

Bilim sorunu çağırıyor asimetrik bilgi - bir taraf diğerinden daha çok şey biliyor. Gerçekte, bu neredeyse her zaman böyledir. Yani daha çok bilen her zaman avantajlıdır. Sonuç, bir kazan-kaybet çözümüdür. Diğeri çok iyi niyetli değilse.

Sizin için bunun anlamı: en iyi sonuç Harvard konseptinde uzmanlaştıysanız bunu başaracaksınız, ancak önceden kapsamlı bir araştırma yapın ve bilgi konusunda bir adım önde başlayın.

Harvard Konsepti: Alternatif

Tabii ki Harvard konsepti bile her zaman istenen başarıya yol açmaz - ancak konseptin kurucularının da bu durum için bir tane var. Alternatif: BATNA. BATNA, aşağıdaki kelimelerden oluşan bir kısaltmadır: B.Avustralya, Brezilya ve Kuzey Amerika ülkelerinin kullandığı saat uygulaması A.alternatif TÖ Nbencil A.greement, Almanca: Anlaşma olmaması durumunda en iyi alternatif.

BATNA, ihtiyaçlarınızı karşılamak için oradadır. Müzakere pozisyonunu güçlendirmek. Müzakere partnerinizle bir uzlaşma bulamazsanız, önceden hangi alternatife sahip olduğunuzu düşünürsünüz - ve bu tam olarak sizi müzakereye daha iyimser ve daha özgüvenli bir şekilde sokan şeydir.

Kısacası BATNA sizindir Müzakere için B Planı - ve dahası. Diğer kişiyle konuşmaya hazırlanırken yaptığınız yönergelere açıkça uyarsanız, hangi noktaya kadar sebat etmeye değer olduğunu da bileceksiniz.

O nokta geldiğinde, müzakereden çıkın ve alternatifinizi sunun.